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據(jù)中國機床工具工業(yè)協(xié)會常務(wù)副理事長吳柏林介紹，中國機床工具行業(yè)在原來占據(jù)世界機床工具行業(yè)產(chǎn)量前兩位的德國和日本2009年下滑均超過30％的情況下，產(chǎn)值增長約12％，躍居世界*。但我們機床工具行業(yè)的增長模式，是不是也有希望通過提升產(chǎn)量而增加盈利、希望盡一切可能降低成本、甚至不惜以降低質(zhì)量為代價來進行擴張的所謂“豐田模式”呢？我看是有。我們的一些刀具企業(yè)，從設(shè)計到制造，從銷售到服務(wù)，或多或少存在這一些“豐田模式”。 
  在設(shè)計方面，我們很多刀具企業(yè)基本沒有像樣的設(shè)計人員，更談不上開發(fā)、設(shè)計團隊。在“節(jié)約”掉了設(shè)計人員以后，他們的設(shè)計就是簡單地測繪、仿制。

    其實，我并不是反對學(xué)習(xí)國內(nèi)外其它刀具企業(yè)的成功經(jīng)驗，但這種學(xué)習(xí)是要在分析、理解的基礎(chǔ)上，掌握他人成功經(jīng)驗的原理，結(jié)合自己的特點加以融會貫通，這樣才是可行的，才是所謂的“仿創(chuàng)結(jié)合”。前中國刀協(xié)副理事長、去年還參加國慶60周年彩車游行的全國勞模馬學(xué)禮，當(dāng)年紅遍全國的套料鉆頭也是他在學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)*經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，加以理解和融會貫通，從而形成了的屬于自己的拿手絕活。但現(xiàn)在有些刀具企業(yè)，依樣畫葫蘆，*照抄他人的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一點都不動腦子。別人產(chǎn)品上有些結(jié)構(gòu)是工藝結(jié)構(gòu)，他們仿制的產(chǎn)品工藝不同，卻依樣畫葫蘆地照搬了這些工藝結(jié)構(gòu)。還有些是某個產(chǎn)品的專業(yè)生產(chǎn)廠，自己生產(chǎn)的同時還為其它廠做定牌生產(chǎn)（即所謂OEM產(chǎn)品），為了識別而增加的一些識別性結(jié)構(gòu)，也被抄過來，照樣做到了自己的產(chǎn)品上。這樣的產(chǎn)品拿出去，讓內(nèi)行的人看到，豈不笑掉大牙？

    關(guān)于制造方面的不合適的節(jié)約問題，我以前在《金屬切削》上的《從汶川地震中的學(xué)校談起》和《金融危機下的刀具行業(yè)思考：信心比黃金更重要》兩篇專稿中都談過產(chǎn)品質(zhì)量的問題。在《金融危機下的刀具行業(yè)思考：信心比黃金更重要》中，我曾經(jīng)談到：因為只是缺乏為客戶解決加工問題的能力，許多刀具企業(yè)在這種低水平的戰(zhàn)中，為了保住自己本來就不多的利潤，不惜想出各種方法來降低成本。這和我們上面說到的那種“豐田模式”頗為一致。有位署名“魏寶朱”的網(wǎng)友在網(wǎng)上留言說，他個人認為豐田的召回門就是三鹿的毒奶粉事件翻版，問題汽車各大廠家一直不斷，zui終釀成大規(guī)模召回。

    是的。正因為不斷追逐降低成本，忽視了對產(chǎn)品設(shè)計、制造質(zhì)量的細節(jié)的追求，腳墊門、踏板門、剎車門、油管門等等才構(gòu)成了豐田汽車的召回門系列。

    腳墊、踏板、油管，這些恐怕都不是汽車的關(guān)鍵零部件，但正是這些細節(jié)造成了目前還在繼續(xù)的豐田汽車召回門。這兩天剛看到一個報道，說巴西一名足球運動員在參加一場室內(nèi)足球賽時，因一塊地板恰巧在他鏟球時翹起，刺中他的腹部，第二天不治身亡。我不知道造成此事故的原因是地板制造的問題，還是場館地基的問題，或者是地板安裝的問題，但我想事先可能沒人會想到，一個地板的翹起會要了一個人的命。

    在銷售和服務(wù)方面，我認為我們一些刀具廠商為了節(jié)約成本和加快資金周轉(zhuǎn)，過多地依賴了分銷商。也許分銷商比原始制造商更貼近客戶，但如果我們對分銷商的培訓(xùn)、溝通和信任度存在不足，分銷商就很難很好地起到橋梁作用。因此，在過渡依賴分銷商的條件下，原始制造商很難獲得客戶技術(shù)發(fā)展的動向，從而即時、有效地調(diào)整自身的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，因此難以在未來成為行業(yè)的或競爭者，而只能成為市場的跟隨者——產(chǎn)品跟著別人的熱銷產(chǎn)品走。但由于現(xiàn)代產(chǎn)品大多存在生命周期，別人已經(jīng)熱銷的產(chǎn)品，等我們的企業(yè)仿制出來并達到類似或相近的水平，產(chǎn)品的生命周期大多已經(jīng)越過了高峰的平穩(wěn)期，開始進入衰退期。而進入衰退期的產(chǎn)品平均利潤不會高，競爭也會很激烈。而這種惡劣的競爭狀態(tài)，往往會促使類似“豐田模式”愈演愈烈，甚至不會像豐田那樣在經(jīng)歷10年才爆發(fā)危機，而是會使危機更快到來。

    豐田總裁豐田章男關(guān)于豐田擴張超出了理應(yīng)具有的范圍，應(yīng)把產(chǎn)品質(zhì)量放在*位，銷量和利潤次之這一“返璞歸真”的經(jīng)營理念，對許多在擴張之路上躍躍欲試卻面臨諸多問題的后來企業(yè)，包括許多為占據(jù)了產(chǎn)值“世界*”而沾沾自喜，一心想著擴張的中國機床工具企業(yè)，恐怕還是不失為一番實實在在的話。